A fine 2017 Alphabet, cioè Google, valeva in borsa circa 730 miliardi di dollari. LVMH ne valeva 147 e Kering, che al tempo includeva ancora Puma tramite il fondo Artemis, 159 miliardi. Sommate, le due aziende che vendono desiderio valevano il 28% dell’azienda che vende l’ordine in cui compaiono i risultati. Flash forward alla fine dello scorso luglio: Alphabet vale intorno ai 4200 miliardi di dollari. LVMH 234 miliardi di euro e Kering 35 miliardi, cioè insieme poco più di 300 miliardi di dollari. Il 7,5%. Il lusso francese quotato è passato da poco più di un quarto di Google a un tredicesimo in nove anni. E dunque è davvero lusso?
Un numero merita di essere isolato perché va letto due volte. Kering oggi vale, in dollari, meno di quanto valeva a fine 2017, con Puma ancora dentro il perimetro. In nove anni ha ceduto Puma, comprato il 30% di Valentino, costruito da zero un’azienda di occhiali da un miliardo di ricavi e alzato i listini di circa il 15%. Il risultato netto di tutto questo lavoro è meno di zero. Nel frattempo, Google ha creato 3000 miliardi di euro di valore, cioè undici volte quello di LVMH e Kering messe insieme. E tutto senza un magazzino, direttori creativi o giacenze, ma con un semplice indice che si aggiorna da solo ogni notte, gratis, e che non si è mai svalutato di un centesimo. Il lusso ha passato nove anni a spiegare che il valore nasce dalla rarità. Nel frattempo, il valore è andato dove non c’era rarità e nemmeno prodotto. Il punto, però, è che quei soldi non sono evaporati: hanno cambiato tasca. Ma quale tasca?
Gli ultimi report semestrali dei due gruppi sono onesti: non contengono bugie, sono certificati da gente pagata per non fidarsi e superano il centinaio di pagine ciascuna. Contengono molti dati, numeri dal suono incoraggiante, ma non contengono il numero dei vestiti prodotti, venduti e invenduti; né i prezzi medi, né i milioni di volumi bruciati.
Tutto un lavoro di edulcorazione che, come nel miglior Orwell, si basa su un vocabolario che manipola la narrativa e offusca certe scomode verità. Il termine “Normalizzazione”, ad esempio, indica il ritorno alla realtà, presentato come se la realtà fosse l’anomalia. “Elevazione del posizionamento” significa che i gruppi hanno alzato i prezzi del 150% approfittando del Covid, e venduto molto di meno, facendo reggere il fatturato abbastanza da potersi definire una strategia ma anche devastando tutto il distretto produttivo italiano. C’è poi la “Clientela aspirazionale”, ovvero la stragrande maggioranza di clienti che vive con pochi soldi, che il lusso non se lo può permettere e che infatti, a un certo punto, ha smesso di comprare.
Altri termini? “Disciplina di stock” significa svalutazione. “Razionalizzazione della rete” significa chiusure. “Ecosistema distributivo” si riferisce agli outlet. Il “Ricambio creativo” vale a dire «abbiamo cambiato direttore creativo per la terza volta in cinque anni e questa volta funzionerà, almeno nell’outlet». Mentre la parola “Resiliente” significa che il business va male, ma non abbastanza da doverlo scrivere. Le cose vanno peggio nei marchi minori, ridotti a frazioni e municipi di circoscrizione e che ultimamente hanno iniziato a essere venduti.
Nessuna di queste espressioni è falsa, ed è esattamente questo il punto. L’omissione perfetta non mente. Sostituisce un numero con un aggettivo e conta sul fatto che nessuno faccia domande scomode. Chiamiamola “Omissea”: non un’omissione, che sarebbe una colpa, ma un viaggio lungo attraverso una serie di assenze tutte perfettamente legali, al termine del quale il lettore torna a casa convinto di aver capito.
Ecco allora la cosa che nessuna delle due semestrali dice, e non perché sia vietato dirla, ma perché non esiste una riga in cui atterri. I ricavi dei dipartimenti moda sono raddoppiati fra il 2017 e il 2026. I pezzi venduti sono calati di circa il 40%. La crescita di nove anni è stata interamente quella del prezzo, applicato a una base di clienti che si assottigliava. Sono 29 milioni di pezzi l’anno che non escono più dai negozi, come se una delle due aziende avesse chiuso la divisione moda senza dirlo a nessuno.
Il mercato azionario lo aveva capito prima dei bilanci, come al solito, e ha ritirato il premio. Non ha tanto smesso di credere al lusso quanto più alla sua scalabilità, che è una cosa molto più seria, perché la scalabilità era l’unica ragione per cui un’azienda di borse poteva valere quanto una di software.
Il 29 luglio scorso il punto è diventato visibile a occhio nudo. Nella stessa seduta Hermès, cioè l’azienda che nel lusso fa tutto giusto, ha perso l’11% e Kering ha guadagnato il 16,9% perché Gucci era calato del 2% invece che dell’8%. Il mercato ha punito chi cresce meno del previsto e premiato chi cade più lentamente del previsto. Nessuna delle due reazioni riguardava un vestito. Nessuno ci dice chi aveva comprato quelle azioni di Kering. Nessuno ci dice chi in realtà ci guadagna.
29 milioni è un numero, e i numeri hanno il difetto di sembrare risposte. Questo è invece una domanda: erano clienti? Perché un pezzo venduto e un cliente non sono la stessa cosa né lo sono mai stati. Nel 2017 un capo poteva uscire dai conti di una maison in cinque modi diversi e uno solo prevedeva che qualcuno lo desiderasse e lo pagasse per intero.
Poteva essere venduto direttamente al cliente. Poteva essere fatturato a un multimarca, che era un cliente a sua volta: anche fosse rimasto invenduto e poi svenduto, nel bilancio della maison resta un pezzo venduto a prezzo pieno. Poteva passare per l’outlet, che nei conti compare come vendita al dettaglio esattamente come le altre. Poteva finire da uno stockista, che non compare in nessuna presentazione e assorbe quello che gli altri canali non hanno assorbito. Oppure poteva essere comprato in via Montenapoleone da un daigou che ne prendeva dieci per rivenderli a Shanghai: nei sistemi erano dieci vendite, nella realtà era una persona con una valigia molto capiente.
La domanda vera non è quanti pezzi abbiamo perso. È quanti di quei pezzi, già nel 2017, erano qualcosa di diverso da un’effettiva vendita diretta. Non lo sappiamo perché non esiste una riga in cui il dato venga esplicitato. Possiamo però piantare tre paletti, e ognuno racconta una storia diversa.
Se ogni pezzo perso corrispondesse a un cliente che comprava due volte l’anno, i clienti persi sarebbero 14 milioni e mezzo. Su un bacino che le presentazioni di settore stimano in 400 milioni di persone, fa il 3,5%. Il che è già notevole di suo: perdere tre clienti su cento è costato a queste due aziende un terzo della capitalizzazione. Non è credibile. Qua sono sparite un paio di generazioni di consumatori. È come se in 10 anni Apple avesse perso un fatturato di 16 miliardi. L’industria del lusso, dipendente dalla Cina, non sa più come prendere i nuovi clienti.
Se invece la perdita si fosse concentrata sull’acquirente aspirazionale, quello che compra un capo ogni due anni ed è stato il primo a smettere quando il costo del denaro è raddoppiato, le persone sarebbero quasi 60 milioni. Il 15% del bacino dichiarato, sparito in nove anni senza che nessun comunicato lo abbia mai registrato. In effetti, nei bilanci, sarebbe opportuno mostrare chiaramente i numeri negativi, che sarebbero più apprezzabili.
Se infine la gran parte di quei 29 milioni non fosse mai stata un cliente ma un canale, allora i clienti scomparsi sono molti meno. È la versione consolante, ed è per questo che conviene guardarla bene. Ma i canali sono ibridi, e molto spesso off-price. Il che significa che se una quota rilevante dei pezzi del 2017 non finiva a clienti ma a canali, allora la base di partenza era gonfiata. Non falsa in senso stretto, solo quantitativamente viziata.
E se era gonfia la base, lo erano di conseguenza i piani industriali costruiti su quella crescita, la capacità produttiva dimensionata su quei volumi, le aperture decise su quelle proiezioni e i listini alzati del 150% nella convinzione che la domanda reggesse. Non esiste una versione buona di questa risposta. O 14 milioni di clienti veri sono spariti, oppure non erano mai stati così tanti.
Cominciamo da chi non ha pagato, che è una lista più corta. Non ha pagato nessuno dei due azionisti di controllo, che hanno perso patrimonio e non potere. Non hanno pagato gli amministratori che fissarono i listini, i piani di apertura del 2021 e i piani di chiusura del 2025: sono usciti quasi tutti con una liquidazione milionaria, che è l’unica voce dell’industria del lusso a non aver mai conosciuto destocking. Né hanno pagato gli analisti che stanno già vendendo lo studio su come uscire dalla crisi che avevano previsto non ci sarebbe stata.
Passiamo agli altri, in ordine crescente di quanto poco siano stati consultati. La maggior parte del valore bruciato stava in fondi indicizzati, cioè nel risparmio previdenziale di gente che non ha mai comprato una borsa. Hanno finanziato l’apertura di un flagship in una via che non vedranno mai e ne hanno pagato la chiusura quattro anni dopo. Nel racconto del settore, l’azionista è un’entità astratta e vagamente antipatica: nella realtà è quasi sempre qualcuno che deve andare in pensione.
C’è poi il reparto produttivo. Fra Toscana, Marche e Veneto stanno i laboratori che producono materialmente ciò che i due gruppi chiamano artigianalità. Quando la domanda cala del 40% quel calo si scarica quasi tutto sull’anello che non ha contratto pluriennale. Nel 2026 gli stabilimenti italiani di Kering hanno visto uno sciopero con adesioni fra il 70% e il 100%, cifre che nel manifatturiero italiano non si vedevano da decenni. Un chiaro indice di cosa stia succedendo al Made in Italy.
Ci sono poi i commessi. La struttura per pezzo venduto ha un costo identico per i due gruppi: 392€ contro 383€. Dentro ci sono l’affitto, il visual, l’ammortamento del fit out e i venditori in negozio. Quando i volumi calano, di quelle quattro voci tre sono contrattualmente rigide per anni. La quarta, i venditori, ha trenta giorni di preavviso. E vendere costa più che produrre.
Altra categoria colpita sono i multimarca. Fra il 2000 e il 2020 la moda è passata dal wholesale al retail diretto spiegando ai clienti storici che era una questione di controllo dell’immagine. La vera intenzione però era catturare il margine del dettagliante prendendosi anche la sua struttura di costo, scommessa che funzionava alla sola condizione che i volumi crescessero. Quando hanno smesso, il multimarca che avrebbe potuto assorbire una parte del rischio non c’era più, perché lo avevano chiuso spiegandogli che era per il suo bene.
C’è poi il cliente che ha pagato due volte: la prima al listino, cioè al 150% in più del 2017 sulla pelletteria iconica; la seconda quando ha scoperto, su una qualsiasi piattaforma di rivendita, che il prodotto vale in realtà un terzo. Non gliel’hanno spiegato la stampa né un bilancio ma il mercato secondario, che pubblica ogni giorno il valore effettivo di ogni referenza ed è, a conti fatti, l’unico organismo di trasparenza che questa industria abbia mai avuto. Nessuno lo aveva progettato e infatti funziona benissimo.
E infine c’è la stampa di settore che ha ceduto alla piaggeria, alle interviste truccate, agli influencer allo sbaraglio. Che ha bruciato una nuova generazione di talenti utilizzati come cuscini da uffici stampa privi di scrupoli. E che, soprattutto, ha perduto ogni mordente e senso critico. Fabrizio Romano ha più grip sulla realtà di Business of Fashion.
Leggeremo che il settore è resiliente. Che la clientela locale mostra segnali di ripresa selettiva. Che l’elevazione del posizionamento prosegue come previsto e che il secondo semestre beneficerà di un confronto più favorevole — ripeto, siamo sotto il 2017 — il che è un modo elegante per dire che l’anno scorso era andata talmente male che quest’anno basta poco.
Non leggeremo quanti vestiti ci sono nei capannoni, perché non è obbligatorio scriverlo, e non è obbligatorio scriverlo perché il perimetro dell’informativa contabile è stato disegnato per un’industria che vendeva macchine utensili e viene applicato a un’industria che vende desiderio deperibile. Sarebbe risolvibile in dieci righe, prese da sistemi che quei dati li aggiornano ogni notte perché altrimenti nessuno saprebbe cosa spedire ai negozi il lunedì mattina. Pezzi prodotti, pezzi venduti a prezzo pieno, pezzi venduti scontati, pezzi a magazzino, prezzo medio realizzato.
Non accadrà, e la ragione è che il prezzo medio realizzato non è un dato: è il modello di business. È la distanza fra quello che il cliente crede di comprare e quello che l’azienda incassa davvero, ed è su quella distanza che poggia il valore del brand. È come chiedere all’oste di stampare in etichetta quanta acqua ha aggiunto al vino. Tecnicamente semplice, commercialmente inconcepibile. Più che lusso, un minestrone.
C’è però un dettaglio che chiude il cerchio. Sapere quante persone comprano è precisamente la cosa che la verticalizzazione doveva risolvere: è l’argomento con cui questa industria ha chiuso migliaia di multimarca, speso decine di miliardi in negozi diretti e costruito CRM, app, sistemi di clienteling e riconoscimento del cliente in cassa. Quei dati li hanno ma non appaiono da nessuna parte. Venticinque anni e decine di miliardi investiti per acquisire un’informazione che è l’unica che non viene pubblicata. Non è che il dato manchi. Manca la voglia. Ma soprattutto manca il coraggio di capire che una crisi si risolve solo con una rivoluzione.
Gli ultimi grandi studi sul lusso di Altagamma ci parlano di andare verso l’esperienza, l’hospitality, il fine dining. In pratica dicono di abbandonare la nave e salire sulle scialuppe. In fondo LVMH e Kering dovranno leggere nel percorso di Volkswagen, Porsche, Audi e BMW. Sono lì ad aspettare solo che i cinesi, dopo averli consumati, finiscano per mangiarli direttamente.
E poi, inatteso, arriverà il momento dei tagli estremi: prima gli stilisti, poi i manager, poi i negozi, poi reparti interi. Ma era già tutto scritto. In pochi si sono arricchiti, in molti si sono smarriti. Ripartire dai fondamentali significherebbe parlare meno e lavorare di più. La lunga notte artica è appena all’inizio. Scompariranno i dinosauri, ma chi risorgerà?
Per questo i bilanci non vanno mai letti per quello che dicono, ma per quello che non dicono.